作者：內(nèi)幕君

來源：地產(chǎn)風聲（ID：fangshi488）

地產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有兩家企業(yè)的名字常常出現(xiàn)在同行們的會議室，被拿來討論以及對標。

一家是萬科，另一家是龍湖。

不管是微觀的產(chǎn)品、人才管理、組織架構(gòu)，還是宏觀的戰(zhàn)略、經(jīng)營，可以說，這兩家從頭到腳、從皮膚到毛孔，都被同行研究遍了。

而一定程度上，這兩只蝴蝶每次扇動翅膀，都會預示行業(yè)將要發(fā)生的一些效應和趨勢。

昨天下午，龍湖扇動了翅膀。

1

龍湖集團發(fā)布公告，宣布成立龍湖地產(chǎn)集團，新設地產(chǎn)航道，下設投資發(fā)展部研發(fā)部、運營部、工程部、供應鏈管理部、市場營銷部。

并將集團總部更名為集團賦能平臺，設立戰(zhàn)略研究部、供應鏈管理部、公共事務部、品牌部、數(shù)字科技部、人力資源及行政部、財務部、法律事務部等職能。

同時做了一些相應的人事調(diào)整。

表面上看，這是一次組織架構(gòu)變革，跟上個月萬科把區(qū)域從5個拆成7個類似。

不過，和萬科這輪“史上最大的一次區(qū)域拆分”相比，我覺得龍湖的動作不算太大，但背后的意圖值得同行細思。

龍湖和萬科都是戰(zhàn)略導向型企業(yè)，意味著，他們的任何動作一定都是居于戰(zhàn)略導向做出的，龍湖這次組織變革也不例外。

新組織架構(gòu)下，龍湖集團將呈現(xiàn)開發(fā)業(yè)務和經(jīng)營業(yè)務“雙船”并進的局面。其實，這就是龍湖既定多元化戰(zhàn)略的一次再推進。

對龍湖有一定了解的人，應該和我看到公告的第一時間一樣，產(chǎn)生疑問：

地產(chǎn)開發(fā)和商業(yè)運營、租賃住房、智慧服務，不是已經(jīng)被龍湖并列為四大航道，怎么說是新設地產(chǎn)航道？

答案就在這次組織架構(gòu)變革上。

龍湖集團底下有智慧服務集團，而地產(chǎn)直到現(xiàn)在才成立集團，權(quán)責上的邊界變得更加明晰，有利于自身聚焦發(fā)展。不亞于一次新生。

歸結(jié)起來，不管是萬科拆分區(qū)域，強調(diào)開發(fā)和經(jīng)營并重，把跟投機制引入到非開發(fā)業(yè)務中去，還是龍湖兩艘大船并進，都給行業(yè)傳遞了一個明確信號：

堅定多元化轉(zhuǎn)型。

或許，也是未來行業(yè)的發(fā)展趨勢。

2

有些人把龍湖這次組織架構(gòu)調(diào)整稱為變革，我個人認為這更像是：

一次改良。

它是在不改動大基礎(chǔ)的前提下，局部做出更適應于內(nèi)外要求、更能服務于企業(yè)大戰(zhàn)略的調(diào)整。

調(diào)整的時間點也說明這一點。

商業(yè)成為龍湖主航道10年，空間服務戰(zhàn)略提出3年，商業(yè)運營、租賃住房、智慧服務三個經(jīng)營性業(yè)務全部躋身行業(yè)頭部，此時龍湖成立地產(chǎn)集團，這是水到渠成，謀定后動的一次組織升級適配。

不是激情的大刀闊斧地變革。

組織升級后，聚焦自身發(fā)展的同時和其它航道高效協(xié)同。

當然，龍湖向來不缺乏革新精神。

10年前，龍湖求變，將商業(yè)地產(chǎn)上升為集團核心業(yè)務之一，并確定“持商業(yè)”戰(zhàn)略，每年將銷售回款的10%作為限投資持有物業(yè)。

在當時的業(yè)內(nèi)多少不被理解。因為此前一年，行業(yè)誕生了第一家千億房企，大家對銷售規(guī)模的追求熱情空前。

像龍湖發(fā)力去持有商業(yè)，大家覺得會拖累增長速度。

截至去年底，整體開業(yè)商場達49座，累計在手項目達102個；

2020年，龍湖商業(yè)租金增長23%至58.2億元，商場銷售額增長14%至305億元。

商業(yè)帶來的穩(wěn)定現(xiàn)金流，如今成為龍湖“壓艙石”，助力龍湖可以面對任何波動周期。

正是變革以及保持戰(zhàn)略定力，讓龍湖比別人多一種“變現(xiàn)”能力?？缛?021年，龍湖又開辟了兩個全新航道：

房屋租售和房屋裝修。

同時還積極試水養(yǎng)老、產(chǎn)城等創(chuàng)新領(lǐng)域。

也就是說，龍湖的“兩艘大船”現(xiàn)在擁有六大航道，未來可能擁有更多。

3

早年間，吳亞軍曾經(jīng)研究過國外及香港地產(chǎn)公司的各種死法。

最終她發(fā)現(xiàn)，這些公司有個共同特點：敢于借“貴”錢。

我覺得接下去，吳阿姨的研究范圍應該跳脫出地產(chǎn)公司了。因為龍湖正在變得：

越來越不像一家地產(chǎn)公司。

一方面，它的經(jīng)營業(yè)務增速跑得比地產(chǎn)業(yè)務更快。

今年上半年，龍湖1-6月累計簽約額1426.3億元，達成全年銷售目標46%，同比增長28.4%，繼續(xù)穩(wěn)健高質(zhì)量增長。

經(jīng)營方面，以智慧服務為例，2020年，龍湖智慧服務營業(yè)收入實現(xiàn)穩(wěn)健增長，實現(xiàn)全口徑營業(yè)收入77億元，同比增長53.45%。而冠寓經(jīng)過4年快速發(fā)展，預估今年將在行業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)盈利。

算下來，龍湖經(jīng)營業(yè)務每年實現(xiàn)增長超過30%，高于地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務。

預計到2024年，龍湖經(jīng)營性業(yè)務收入規(guī)模將由2020年的150億，提升到1000億，和地產(chǎn)開發(fā)一樣邁入“千億級”。

另一方面，從這次組織架構(gòu)調(diào)整講起。

龍湖總部更名為集團賦能平臺。平臺這個詞，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域使用得多，通過平臺可以各方資源集合起來，協(xié)同離散程度高的商業(yè)模式，從而讓它們發(fā)揮更大的商業(yè)價值。

總部輕量化后，管控更多變成賦能，原本的職能邊界被打破。本來龍湖就是走扁平化管理的企業(yè)，如此一來，組織更扁更平，也就更為靈活敏捷。

敏捷型組織有一個很大的優(yōu)勢：創(chuàng)新動能強。

這次被任命為龍湖地產(chǎn)集團總經(jīng)理的陳序平，2008年清華土木工程碩士畢業(yè)后，以仕官生身份加入龍湖，2017年擔任龍湖成都城市總，四年多時間，他不僅把主業(yè)地產(chǎn)開發(fā)從銷售不到百億帶到260多億，還推動創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展：

地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營、租賃住房、智慧服務、房屋租售、房屋裝修，6大航道在成都全部落地。

其中，龍湖冠寓占據(jù)成都現(xiàn)有租賃住宅市場份額的約40%。

在更加敏捷化組織的指引下，各航道會涌現(xiàn)更多這樣的人才，他們可以適配組成“目標共同體”，以任務為中心快速協(xié)同作戰(zhàn)。

任務完成后，“共同體”可以再行重組，進行下一個任務。

龍湖此番組織架構(gòu)調(diào)整，有一個很重要的轉(zhuǎn)變：

企業(yè)變“輕”了，員工變“重”了。

這也是一些互聯(lián)網(wǎng)大廠和科技公司，它們身上的特征。

龍湖把租售和家裝品牌命名為塘鵝，以后，大家的生活可能會出現(xiàn)阿里的“貓”，京東的“狗”，外加龍湖的“鵝”。

注：文章為作者獨立觀點，不代表資產(chǎn)界立場。

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原標題： ?行業(yè)的蝴蝶，扇了下翅膀