作者：黃博文

出品：地產(chǎn)黃老邪 (ID:DCHLX1)

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，環(huán)境是把雙刃劍，危機(jī)總是使得市場(chǎng)環(huán)境被重新界定，也使得能夠根據(jù)環(huán)境及時(shí)變革的企業(yè)獲得發(fā)展契機(jī)。

當(dāng)今時(shí)代，沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈的當(dāng)下，房企們似乎都存在著一種共識(shí)：若不積極選擇去使用新眼光、新技術(shù)、新的管理架構(gòu)去看待市場(chǎng)，就會(huì)在時(shí)代飛速變化中被超越、被甩下、被淘汰。

變革不是請(qǐng)客吃飯，而是一場(chǎng)戰(zhàn)役。多少企業(yè)面對(duì)挑戰(zhàn)抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)加速騰飛，但是我們應(yīng)該看到，還有更多的企業(yè)被變革的車(chē)輪無(wú)情碾碎，以變革失敗作為結(jié)局。

標(biāo)桿總是閑不住 龍頭房企變革動(dòng)作頻頻

按照以往歷史規(guī)律，得益于返鄉(xiāng)過(guò)節(jié)人員的強(qiáng)大的購(gòu)買(mǎi)力，每年春節(jié)前后都會(huì)出現(xiàn)一波購(gòu)房高峰。然而今年的“黑天鵝”疫情時(shí)間卻將這波高峰扼殺在了搖籃之中，突如其來(lái)的新冠肺炎不僅打亂了民眾的生活節(jié)奏，也打亂了諸多房企的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏。受制于銷(xiāo)售端的停滯，再加上房地產(chǎn)行業(yè)融資難度不斷加大的環(huán)境，很多房企度過(guò)了一個(gè)沒(méi)有現(xiàn)金流的一季度。

即便是行業(yè)巨頭，日子也不是那么好過(guò)。許多龍頭房企為走出困境，開(kāi)始了新一輪的變革創(chuàng)新。

在區(qū)域架構(gòu)方面，“鳳廠”碧桂園最近選擇了“拆”。今年5月，碧桂園對(duì)滬蘇、安徽、湖南、湖北等規(guī)模較大的區(qū)域進(jìn)行了拆分，調(diào)整后，碧桂園下轄區(qū)域數(shù)量由47個(gè)增至73個(gè)。

碧桂園方面表示，區(qū)域架構(gòu)調(diào)整的目的，始終圍繞提高管理效能，調(diào)整依據(jù)主要是根據(jù)所在區(qū)域市場(chǎng)容量、業(yè)績(jī)規(guī)模、管理半徑、區(qū)域運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的綜合能力水平等方面的實(shí)際情況，“讓瘦子增肌”或“讓胖子瘦身”，從而使區(qū)域達(dá)到相對(duì)均衡的“體態(tài)。

其實(shí)早在今年三月份，碧桂園也經(jīng)歷了一場(chǎng)人事與組織架構(gòu)的大調(diào)整，而那次調(diào)整卻主要以“合”為主旋律。

總部將投策與設(shè)計(jì)兩個(gè)核心中心合并成投資策劃中心，將相關(guān)職能進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目流程上更精簡(jiǎn)，效率更高，更好地提升對(duì)區(qū)域的綜合服務(wù)水平。而在區(qū)域?qū)用嫔希坦饒@選擇將地理位置相鄰、業(yè)務(wù)規(guī)模偏小的區(qū)域公司進(jìn)行整合變革，以提高區(qū)域承責(zé)效率與綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

有拆有合，“鳳廠”的每次操作都看似很有道理，卻讓普通人捉摸不透。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自2019年到最近一次調(diào)整后，碧桂園已經(jīng)前前后后實(shí)施了6次比較大的組織架構(gòu)調(diào)整。

無(wú)獨(dú)有偶，自今年6月份以來(lái)，旭輝也在頻繁對(duì)組織架構(gòu)“動(dòng)刀”。6月3日，旭輝合并原浙江、福建兩個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)，成立了東南區(qū)域集團(tuán)；6月5日，合并原廣州事業(yè)部和南寧公司，成立廣桂區(qū)域事業(yè)部。此次整合后，旭輝廣桂區(qū)域事業(yè)部將下轄廣西、廣州、中山、佛山、肇慶、清遠(yuǎn)等地域，區(qū)域總部設(shè)在廣州，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)旭輝在“廣桂”地區(qū)的戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理。

旭輝集團(tuán)董事長(zhǎng)林中也曾表示：“組織變革是為了助力旭輝進(jìn)入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)的TOP8”

巨頭們的動(dòng)作頻頻，但無(wú)論如何變革，降低成本、優(yōu)化管理、提升效益始終是變革的重要目的和核心思路。

從“黃金”到“后黃金” 變革已成時(shí)代所需

過(guò)去的40年，中國(guó)一直處于人口紅利的時(shí)期。足量勞動(dòng)力供給轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢(shì)，巨大的房屋需求轉(zhuǎn)化為的銷(xiāo)售端利好，“躺著都能賺錢(qián)”的階段，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)快速發(fā)展的時(shí)期。

近年來(lái)，有別于以往“一路狂奔”發(fā)展態(tài)勢(shì)，不少房企在營(yíng)收、凈利潤(rùn)方面開(kāi)始出現(xiàn)增速放緩，地價(jià)高企與融資困難已成為大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。

限售、限購(gòu)、限價(jià)、融資收緊，一輪又一輪的樓市調(diào)控政策持續(xù)加碼，無(wú)論是行業(yè)巨頭，還是中小開(kāi)發(fā)企業(yè)都?jí)毫ι酱?。大家也逐漸達(dá)成了共識(shí)，那個(gè)海闊憑魚(yú)躍，行業(yè)快速擴(kuò)張的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，“行業(yè)大哥”萬(wàn)科甚至喊出了“活下去”的口號(hào)。

就地產(chǎn)行業(yè)目前來(lái)講，現(xiàn)在是一個(gè)最差的時(shí)代。盡管行業(yè)并未進(jìn)入“真正的寒冬”，但今年受疫情影響，行業(yè)加速洗牌、中小房企生存環(huán)境艱難仍是不爭(zhēng)的事實(shí)，今年破產(chǎn)房企已達(dá)209家。

但如果我們從變革的角度去看，現(xiàn)在也是一個(gè)最好的時(shí)代。危難總會(huì)帶給一些勇于變革的企業(yè)彎道超車(chē)的機(jī)會(huì)，對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，行業(yè)儼然已經(jīng)進(jìn)入了“后黃金時(shí)代”。二戰(zhàn)成就了美國(guó)、非典成就了京東，在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)利用變革破局發(fā)力，疫情也可以成為企業(yè)騰飛的支點(diǎn)。

每個(gè)房企管理者都應(yīng)該捫心自問(wèn)：在“后黃金”時(shí)代，應(yīng)如何進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)效率，提升原有服務(wù)品質(zhì)及產(chǎn)品質(zhì)量，以應(yīng)對(duì)現(xiàn)有及即將到來(lái)的考驗(yàn)。

面對(duì)考驗(yàn)，不同企業(yè)，應(yīng)對(duì)策略不同。有畏懼并心灰意冷的收縮者，也有理性的變革者，還有智勇兼?zhèn)涞哪嫦蚧蚰嬷芷诓僮鞫鴱澋莱?chē)或一往無(wú)前者。由此，變革這把寶劍是否鋒利就至關(guān)重要了！

主動(dòng)變革VS被動(dòng)變革并無(wú)對(duì)錯(cuò) 但有高低

不可否認(rèn)，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)于2018年進(jìn)入了VUCA時(shí)代，也就是不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜、和模糊的狀態(tài)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家也發(fā)明了兩個(gè)詞來(lái)描述那些不確定事件：“黑天鵝”與“灰犀?！?，“黑天鵝” 指非常難以預(yù)測(cè)，且不尋常的事件，通常會(huì)引起市場(chǎng)連鎖負(fù)面反應(yīng)甚至顛覆；“灰犀?！眲t指的是大概率且影響巨大的潛在危機(jī)。

不確定性已經(jīng)成為企業(yè)所面臨的的重大挑戰(zhàn)，這次“黑天鵝”疫情，也壓出了很多房企風(fēng)光背后的問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)和瓶頸：戰(zhàn)略不清晰，布局不合理，資金使用效率低，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力弱等。另外，行業(yè)格局的超級(jí)分化與微利時(shí)代的到來(lái)，也倒逼中小房企變革管理模式，否則難逃被“大魚(yú)”吞噬的境地。

無(wú)論是繼續(xù)在行業(yè)內(nèi)深耕，還是走多元化發(fā)展道路，企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大必然會(huì)導(dǎo)致管理范圍、復(fù)雜度的持續(xù)增加，因此想要持續(xù)發(fā)展，企業(yè)在成長(zhǎng)中必須經(jīng)歷多次變革。

根據(jù)變革的時(shí)機(jī)，企業(yè)變革又可分為應(yīng)變、控變和創(chuàng)變。

應(yīng)變是從企業(yè)過(guò)去入手，著眼于企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)復(fù)盤(pán)尋找自身問(wèn)題并解決，或者從外部對(duì)標(biāo)找到企業(yè)內(nèi)部短板，以此來(lái)變革。 

控變則是展望未來(lái)目標(biāo)，明確路徑，為未來(lái)發(fā)展做準(zhǔn)備； 

創(chuàng)變則是基于企業(yè)未來(lái)，并且基于外部變化，提前研判，制定方向，創(chuàng)新模式。

三種變革方式并無(wú)對(duì)錯(cuò)之別，卻有高低之分。發(fā)展越好的企業(yè)，更多的則是在控變與創(chuàng)變的層次進(jìn)行變革，而發(fā)展相對(duì)較差的企業(yè)，則始終為在解決當(dāng)前問(wèn)題的應(yīng)變層面進(jìn)行變革。

應(yīng)變屬于被動(dòng)變革，而控變與創(chuàng)變則屬于主動(dòng)變革。據(jù)相關(guān)研究表明，企業(yè)變革的成功率總體上是偏低的，只有30%的企業(yè)的變革能獲得成功，但如果是主動(dòng)變革，成功率可以提升到50%，與被動(dòng)變革相比，主動(dòng)變革具有更高的成功率。

但是很多中小房企經(jīng)常會(huì)存在這樣一個(gè)誤區(qū)：當(dāng)問(wèn)題火燒眉毛時(shí)才開(kāi)始考慮變革創(chuàng)新，其實(shí)這已經(jīng)類似于危機(jī)處理了。即使企業(yè)當(dāng)下不存在突出問(wèn)題，但并不代表未來(lái)不會(huì)有，在處于被動(dòng)地位之前主動(dòng)變革，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中先勝一籌。

前期準(zhǔn)備與變革方法一個(gè)都不能少

學(xué)習(xí)型組織之父，當(dāng)代最杰出的新管理大師之一彼得·圣吉曾說(shuō)：“人們抗拒的不是變革而是被變革”。變革難，難于上青天，但是變革也是有方法可尋的，無(wú)論是應(yīng)變、控變還是創(chuàng)變。首先需要做的，就是需要理清企業(yè)戰(zhàn)略變革的前提條件，以此來(lái)作為戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。

研究行業(yè)大環(huán)境。房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)前景如何?企業(yè)面臨著什么樣的挑戰(zhàn)與機(jī)遇?都需要我們?nèi)ゼ?xì)細(xì)斟酌研究。戰(zhàn)略變革前，應(yīng)通過(guò)研究環(huán)境，去識(shí)別、把握未來(lái)整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)波動(dòng)的趨勢(shì)和節(jié)奏。

復(fù)盤(pán)尋找自身問(wèn)題。在項(xiàng)目竣工交付后進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估、復(fù)盤(pán)等總結(jié)和反思，對(duì)大多數(shù)規(guī)范化管理的房企而言是一個(gè)基本的例行動(dòng)作。通過(guò)對(duì)以往項(xiàng)目復(fù)盤(pán)，能準(zhǔn)確識(shí)別企業(yè)過(guò)往所存在的問(wèn)題與瓶頸，為變革打好基礎(chǔ)。

對(duì)標(biāo)尋找自身差距。對(duì)標(biāo)不是簡(jiǎn)單地對(duì)標(biāo)桿房企的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行模仿和抄襲，而是通過(guò)對(duì)標(biāo)，學(xué)習(xí)標(biāo)桿房企的成功經(jīng)驗(yàn)，找到自身差距，以變革來(lái)提升。

分析對(duì)手明白自身劣勢(shì)。知己知彼才能百戰(zhàn)不殆，運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)分析工具，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比，認(rèn)清企業(yè)自身劣勢(shì)與短板并加以改進(jìn)，才能不斷進(jìn)步。

分析客戶需求找到自身不足。根據(jù)客戶需求做出變化，從產(chǎn)品的角度做出調(diào)整與優(yōu)化，都需要以完備的客戶需求分析為前提。通過(guò)需求分析方法，分析客戶需求、購(gòu)房習(xí)慣、敏感點(diǎn)的變化，以方便在變革中做出精準(zhǔn)調(diào)整。

清楚企業(yè)自身風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)資源驅(qū)動(dòng)的類金融行業(yè)，不發(fā)展就是一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)。另外，變革前也一定要站企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制角度，進(jìn)一步理順自身經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

只有以以上六點(diǎn)作為戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)，才能為整個(gè)變革打好基礎(chǔ)。另外，無(wú)論是應(yīng)變、控變、創(chuàng)變，都可以依照以下幾個(gè)步驟推動(dòng)進(jìn)行，貫穿始終。

1.前期準(zhǔn)備：很多企業(yè)的變革失敗是因?yàn)闆](méi)有做好變革準(zhǔn)備。有價(jià)值的變革必定會(huì)觸及到某些人的利益、工作習(xí)慣與工作風(fēng)格，以及公司內(nèi)固有體系，否則變革是沒(méi)有價(jià)值的。因此變革的前期準(zhǔn)備非常重要，一定讓大家有緊迫感、危機(jī)感、在變革上達(dá)成一致。

以上變革步驟缺一不可，尤其是最重要的“前期準(zhǔn)備”與“策劃啟動(dòng)”，需要在老板的堅(jiān)定推動(dòng)下進(jìn)行，否則會(huì)使導(dǎo)致整個(gè)變革的失敗或者不了了之。

綜上所述，變革能否成功的關(guān)鍵可總結(jié)為以下七句話：

領(lǐng)導(dǎo)參與，自我突破

堅(jiān)定決心，上下同心

以終為始，戰(zhàn)略導(dǎo)向

強(qiáng)化研究，預(yù)判前置

充分準(zhǔn)備，策劃為先

自我為主，外力驅(qū)動(dòng)

注：文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表資產(chǎn)界立場(chǎng)。

題圖來(lái)自 Pexels，基于 CC0 協(xié)議

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原標(biāo)題： 房企變革不是請(qǐng)客吃飯